8 valdymo stiliai, galintys sukurti ar sugadinti įmonę

Valdymo koncepcija nuėjo ilgą kelią per pastaruosius 50 metų, nes įvairių lyderystės stilių plėtra davė labai įvairių rezultatų įvairiose pramonės šakose ir srityse. Nebėra dienų, kai požiūris tinka visiems; Dabar moksliniais tyrimais galima įvertinti organizacijų veiklą atsižvelgiant į jų valdymo stilių.

Todėl verslas gali atitinkamai pritaikyti savo požiūrį - kas veikia viename konkrečiame sektoriuje ar įmonė gali neveikti kitame. Geras vadovas supranta žmonių, kuriems pavesta, motyvaciją, kompetencijas ir asmenybes bei žino, kaip subalansuoti kelis stilius, kad iš jų būtų kuo geriau. Tai savo ruožtu sukuria laimingesnę ir produktyvesnę darbo jėgą.

Taigi kokie yra skirtingi valdymo tipai? Jie tradiciškai skirstomi į dvi rūšis - klasikinius ir modernius. Klasikiniai stiliai buvo kur kas ilgesni ir juos apibrėžė socialinis tyrėjas Kurtas Lewinas, o šiuolaikinius stilius identifikavo psichologas Danielis Golemanas. Jie yra šie:

Klasikinis

1. Autokratinis

„Shutterstock“

Taip pat žinomas kaip direktyva ar prievartinis valdymas, autokratinis bosas daro viską tik viena kryptimi: savo kelią. Kadangi darbuotojai nesigilina į tai, kaip viskas daroma, vadybos ekspertai plačiai vertina kaip priešingą rezultatą; nepakankamai vertinami darbuotojai gali vykti kitur, palikdami mažiau talentingus darbuotojus ir sukurdami pasenusią ir silpną organizaciją.

Nepaisant to, yra tam tikrų situacijų, kai reikalingas autokratinis vadovavimas - paprastai tokiose aplinkose, kuriose pavojus kyla asmeniniam saugumui, pavyzdžiui, kariuomenėje ar statybvietėse, kur svarbu atidžiai laikytis nurodymų. Kaip alternatyva naujiems organizacijos darbuotojams gali reikėti atidaus vadovavimo ir tikrinimo (iš pradžių bet kokiu atveju), kad suprastų jų darbo vaidmenį.

Erikas Gilis iš Sent Tomo universiteto teigia, kad nepaisant platesnių neigiamų reikšmių, autokratija įmonėms yra naudinga augant. „ Tai nereiškia, kad brandus verslas turi pereiti prie„ iš viršaus į apačią “vadovavimo stiliaus, - sako jis. „ Tai reiškia, kad siekiant didesnio efektyvumo konkrečiuose skyriuose, turėtų būti įdarbinti autokratiniai vadovai “.

Pavyzdys : Leonardas D. Schaefferis

Buvęs Kalifornijos „Mėlynojo kryžiaus“ generalinis direktorius panaudojo autokratiją, kad pakeistų sunkumus patiriančios įmonės likimą, nes skubiai reikia teigiamų veiksmų, kurie nusvertų analizę ir konsultacijas su pavaldiniais. „ Aš apibūdinčiau autokratiją ne kaip tą, kuris be reikalo tyčiojasi iš kitų “, - sako jis, bet kaip ER chirurgo vadovo atitikmuo, priverstas daryti viską, kas būtina paciento gyvybei išgelbėti . Kai įmonė buvo labiau subalansuota, jis atsisakė autokratinio metodo.

2. Demokratinis

QZ

Kaip rodo pavadinimas, demokratinis (arba dalyvaujantis) valdymas skatina grupės indėlį, o sprendimai priimami kaip kolektyvas. Tyrimai rodo, kad šis požiūris yra veiksmingas ir lemia aukštą produktyvumo ir moralės lygį tarp darbuotojų, kurie jaučiasi vertinami ir vertinami, ypač kūrybinėse srityse.

Kad ši sistema veiktų, svarbiausia yra įdarbinimas. Personalas turi turėti žinių ir žinių, kad galėtų svariai prisidėti. Be to, reikia atsižvelgti į tai, kad, imdamiesi veiksmų, tie, kurie pasisakė už kitokį kursą, gali jaustis susvetimėję ar ignoruojami (net kai to nėra). Taip pat verta paminėti, kad tokiose situacijose, kai laikas turi didelę reikšmę - kaip, pavyzdžiui, Schaefferio sunkumus patiriančioje įmonėje - gali būti reikalaujama autoritetingesnio vadovavimo.

Pavyzdys : Sergejus Brinas ir Laris Pageas

„Google“ kūrėjai iš pradžių pasamdė patyrusį vadovą Eriką Schmidtą, kad šis pradėtų savo paieškos sistemų verslą, pasinaudodamas savo patirtimi ir bendradarbiavimo instinktais, kad galėtų ieškoti ir pasamdyti pačius geriausius talentus. Tai turėjo sudaryti mažas išmanančių darbuotojų grupes ir taip sukurti kūrybiškumo ir idėjų telkinį, kuris pamatytų, kad įmonė sparčiai auga. „Google“ vis dar naudoja šį požiūrį dabartiniame generalinio direktoriaus puslapyje, o žinomas „Google“ įdarbinimo procesas užtikrina, kad įmonė įdarbins tik pačius geriausius.

3. „Laissez-Faire“

„The New York Times“

„Laissez-faire“ arba deleguotasis valdymas daugeliu atžvilgių yra autokratijos antitezė, kai vadovai užima labai laisvą poziciją ir leidžia personalui priimti sprendimus. Galbūt nenuostabu, tačiau tyrimai parodė, kad tai lemia labai žemą darbo jėgos produktyvumą.

Tačiau tam tikroje aplinkoje tai gali būti labai naudingas požiūris. Komandose, kuriose darbuotojai yra aukštos kvalifikacijos ir kompetentingi bei iš tikrųjų yra labiau išmanantys nei viršininkas, vadovui prasminga atsitraukti. Supratimas, kad aukšto lygio atlikėjai paprastai yra motyvuoti ir reaguoja į nepriklausomybę, gali būti naudingi visoms šalims.

Vis dėlto tai yra svarbiausia - vadovai taip pat turi būti tikri, kad darbuotojai gali naudotis laisve. Nepaisant to, koks geras žmogus yra, visi turi aiškiai žinoti savo vaidmenį; taip pat svarbu neklysti, kai nėra vadovavimo laissez-faire. „ Laissez-faire metodas dažnai atmetamas“, - sako rašytoja Kendra Cherry. „ Bet jei grupės nariai yra aukštos kvalifikacijos ir motyvuoti, tai gali duoti puikių rezultatų “.

Pavyzdys : Donna Karan

„DKNY“ įkūrėjas turi gerą vardą, nes leidžia vadovams priimti sprendimus, prižiūrėdamas jų veiklą ir teikdamas nuolatinį grįžtamąjį ryšį. Vaidmenys yra aiškiai apibrėžti, o darbuotojams patikima atlikti savo darbą; skatinant tokią autonomiją, pasitenkinimas darbu yra didelis, o produktyvumas padidėja.

Šiuolaikiška

4. Vizionierius

cnbc

Įžvalgus lyderis pasiūlo tam tikrą tikslą ar rezultatą, nekreipdamas dėmesio į tai, kaip tiksliai komanda ar organizacija ten atvyks, dažniausiai kaip techninių žinių stoką. Todėl darbuotojams patikima sugalvoti reikiamus sprendimus, kad atitiktų viziją.

Šis vadovavimo stilius paprastai išryškėja versliame versle ir yra labiau skirtas motyvuoti ir padrąsinti darbuotojus dirbant siekiant patenkinti organizacijos reikalavimus. Taigi vizijos lyderiai turi būti įkvepiantys veikėjai, gebantys užvaldyti vaizduotę ir ugdyti savo darbuotojų lojalumą.

Pavyzdys : Steve'as Jobsas

Darbas gali būti apibūdinamas kaip pavyzdys, koks yra daugybė valdymo stilių; Iš pradžių „Apple“ buvo demokratinė įmonė, tačiau jis buvo liūdnai atleistas, kai tapo per daug autokratiškas. Tačiau savo antruoju burtažodžiu technologijų milžine jis vėl pakeitė savo stilių, palaikydamas savo įmonės viziją ir veiksmingai perduodamas ją savo darbuotojams. „ Tai laiminga vieta, nes joje yra tikinčiųjų“, - „Fortune“ pasakojo anonimas „Apple“ vadovas. „ Žmonės prisijungia ir pasilieka, nes tiki bendrovės misija, net jei nėra asmeniškai laimingi “.

5. Bendradarbiavimas

AP

Priklausomas valdymas reiškia, kad vadovai užmezga teigiamus santykius tarp savo ir savo darbuotojų. Šis vadovavimo tipas geriausiai veikia aplinkoje, kurioje žema moralė arba kai grupėje egzistuoja nepasitikėjimas savimi ar disharmonija.

Tiesą sakant, neišvengiamai kilus konfliktams, pavaldūs vadovai neturi stiprios padėties spręsti iškilusių klausimų. Pasak vadovybės guru Josepho Chriso, tai taip pat gali sukelti pasitenkinimą, nes nuolatiniai teigiami atsiliepimai sukuria „ nenorą siekti geresnio “.

Svarbiausia to išvengti - žinoti, kad tam tikru momentu reikia pakeisti savo stilių. „ Kai jaučiate, kad jūsų stilius nebesusieja, tikėtina, kad bendraujate su jau saugia komanda“, - sako vadybos konsultantė Joanne Trotta. „ Tai yra pagrindinis momentas, kai turėtumėte suvokti, kad reikalingas kitoks stilius “.

Pavyzdys : Sheryl Sandberg

Sandbergas, kuris yra „Facebook“ vadovas ir lyčių lygybės grupės „LeanIn“ įkūrėjas, tvirtai pasisako už komandos mentaliteto formavimą ir naudojimą, kad motyvuotų savo darbuotojus siekti tikslų.

6. Koučingas

AP

Koučingo stilius labiau skirtas ugdyti darbuotojus ir yra labiau praktinis, vienas prieš vieną vaidmuo. Tai gerai veikia aplinkoje, kurioje darbuotojai yra motyvuoti ir nori augti, ir kur reikia tobulinti įgūdžius, kad įmonė galėtų įgyvendinti savo tikslus.

Didelė dalis to, kaip tai veikia, priklauso nuo to, kokioje klimato aplinkoje verslas veikia - šis metodas greičiausiai nebus sėkmingas, kai rezultatus reikia pateikti nedelsiant. Tai taip pat gali lemti, kad vadovai tęsia prastai dirbančius darbuotojus, kai realybė yra, kad jie turėtų būti atleisti.

Taigi Alyce Johnson iš MIT mano, kad turėtų būti nustatytos ribos. „ Darbuotojams neturėtų susidaryti įspūdis, kad instruktavimas reiškia, kad vadovai nebegali jiems pasakyti, ką jie daro “, - sako ji. „ Koučingas yra sudėtingas vadybos stilius, kuris turėtų ugdyti pasitikėjimą ir kompetenciją “.

Pavyzdys : Johnas Henris Pattersonas

Nacionalinio kasos generalinis direktorius Pattersonas buvo prieštaringai vertinamas veikėjas (jis uždraudė nesveiką maistą iš darbo patalpų ir tariamai atleido darbuotoją už tai, kad jis neteisingai jodinėjo arkliu), tačiau jis labai rūpinosi, kad darbuotojai mokytų pagal savo standartus. Vienas tokių pardavėjų buvo Thomas Watson Sr, kuris vėliau įkūrė pasaulinę IT milžiną IBM; Watsonui didelę įtaką darė Pattersono valdymo stilius ir jis pastatė įmonės kultūrą pagal savo įvaizdį.

7. Paceset nustatymas

Antgaliai

Vietos nustatymas yra vienas iš labiau pagirtų metodų lyderystės vadovėlyje, turint mintyje, kad vadovas, kuris rodo pavyzdį, dera su jų personalu. Vis dėlto tai nebūtinai visada veikia.

Kai standartai bus nustatyti per aukšti arba darbo krūvis taps per didelis, darbuotojai bus demoralizuoti ir demotyvuoti. Daugeliu atvejų, jei darbuotojai nespėja ar negali suspėti, jie bus tiesiog pakeisti. Nenuostabu, kad Golemanas savo pradiniame tyrime nustatė, kad „ dažniausiai tempas nuodija klimatą “.

Iš tiesų svarbiausia yra naudoti taupiai. „ Šis požiūris veikia gerai, kai darbuotojai yra motyvuoti, labai kompetentingi ir reikalauja mažai nurodymų “, - teigia jis, cituodamas mokslinius tyrimus ir plėtrą bei teisines komandas kaip gerus pavyzdžius. „ Atsižvelgiant į talentingą komandą, „ pacesetting “daro būtent tai: užbaigia darbą laiku arba anksčiau nei numatyta “.

Pavyzdys : Džekas Welchas

Buvęs „General Electric“ generalinis direktorius galėjo būti negailestingas greitaeigis, tačiau jo 20 metų kadencija gamybos konglomerato iniciatyva parodė, kad jo vertė padidėjo daugiau kaip 4000 procentų - fenomenalus skaičius. Welchas skatino neformalų požiūrį, kuris leido jam bendrauti su visų lygių darbuotojais, tačiau jis taip pat buvo labai reiklus; nuo 1981 m. iki 1985 m. jis pašalino iš darbo užmokesčio beveik 100 000 darbuotojų, kurie buvo laikomi prastesniais.

8. Valdymas vaikštant aplink (MBWA)

„Quartz Media“

Amžiuje, kai biuro komunikacija vyksta beveik vien elektroniniu paštu, verslo trenerė Annie Stevens teigia, kad valdymas vaikščiojant - būtent tai ir sakoma ant skardos - gali paskatinti darbuotojus labiau įsitraukti ir produktyviau, sugriauti supratimą apie nuotolinio valdymo pultą. ir neapsakomas viršininkas.

Tai padeda būti labiau matomiems, susisiekti su darbuotojais, dalytis idėjomis ir kviesti pasiūlymus, kaip geriau elgtis “, - sako ji. Tai atspindi vadybos konsultanto W. Edwardso Demingo, kuris kartą pasakė: „ Jei lauki, kol žmonės pas tave ateis, jausiesi tik su mažomis problemomis. Didelės problemos yra tada, kai žmonės net nesuvokia, kad turi - tu privalai eiti ir jų rasti “.

Pavyzdys : Bill Hewlett ir David Packard

MBWA išpopuliarino Hewlett & Packard, kurie pasisakė už tai kaip esminį lyderystės įrankį „ HP Way“, jų valdymo mantroje.

Šių temų variantų yra daugybė, tačiau pagrindinė bet kurio valdymo stiliaus idėja yra ta, kad nėra nei vieno teisingo ar neteisingo - ypač kai įmonės keičiasi ir vystosi priklausomai nuo jų poreikių.

Vietoj to, vadovai yra veiksmingiausi, kai jie gali parodyti pusiausvyrą tarp daugiau nei vieno stiliaus ir atitinkamai prisitaikyti prie skirtingų tikslų ir skirtingų žmonių. Kai blogi viršininkai nesuvokia šios esminės lyderystės pamokos, dėl to gali nukentėti tiek įmonės, tiek darbuotojai.

Ar jūs sutinkate su šiuo vertinimu? Kokių valdymo patarimų turite? Praneškite mums toliau pateiktuose komentaruose ...

Palikite Komentarą

Please enter your comment!
Please enter your name here